ทฤษฎี McClelland แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์

1.5 แนวความคิด Trichotomy ของ McClellandเป็นทฤษฎีซึ่งเสนอแนะว่าความต้องการที่แสวงหาการเรียนรู้โดยอาศัยชีวิตและการที่บุคคลมุ่งที่ความต้องการเฉพาะอย่างมากกว่าความต้องการอื่น คือ 1. ความต้องการความสำเร็จ (need for Achievement เขียนย่อว่า nAch) ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูง (nAch person) จะมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะ เลือกทำงานที่มีลักษณะท้าทายให้บังเกิดผลดี เป็นบุคคลที่มีคุณลักษณะเฉพาะตัวดังนี้ 1.1 ชอบสถานการณ์ที่ทำให้ตนมีโอกาสได้รับผิดชอบต่อผลงานที่ออกมาโดยตรง จึงไม่ชอบงานที่สถานการณ์เอื้อให้เกิดความสำเร็จได้โดยบังเอิญ เพราะถือว่าทำให้ตน พลาดโอกาสที่จะเรียนรู้ต่อการสร้างความสำเร็จด้วยตนเอง 1.2 ชอบตั้งเป้าหมายการทำงานในระดับที่ยากปานกลาง มีความเสี่ยงแต่อยู่ในวิสัย คาด ว่าจะสำเร็จได้ ทั้งนี้เพราะเห็นว่า ความสำเร็จที่มาจากเป้าหมายง่าย ๆ ไม่มีประโยชน์อะไร ขณะเดียวกันถ้ากำหนดเป้าหมายยากเกินไปก็อาจพบความสำเร็จได้น้อยมาก ความเสี่ยงต่อความสำเร็จจึงเป็นเครื่องจูงใจสำหรับผู้มีความต้องการความสำเร็จสูง (nAch person) 1.3 ต้องการได้ข้อมูลป้อนกลับจากการทำงานของตน ทั้งนี้เพราะต้องการใช้ข้อมูลป้อนกลับที่ได้เพื่อการปรับปรุงกลยุทธ์ที่จะให้บรรลุเป้าหมายเพื่อประกันความสำเร็จในคราวต่อไป รวมทั้งเป็นเครื่องชี้วัดความสำเร็จอีกด้วย ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะมุ่งแข่งขันกับตนเองและผู้อื่นเพื่อให้ได้ผลงานดีขึ้น สน ใจต่อการริเริ่มเป้าหมายที่แปลกใหม่และเป็นเป้าหมายระยะยาว โดยการกระทำดังกล่าว มิได้มุ่งหมาย ที่จะเอาใจใครหรือทำให้ใครเสียหาย แต่ที่ทำก็เพื่อมุ่งตอบสนองแรงจูงใจภายในของตน ด้วยเหตุนี้จึงกล่าวได้ว่า ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูงตามทฤษฎีนี้เป็นตัวอย่างของผู้มีความต้องการที่ได้ทำใน สิ่งที่ตนปรารถนา (Self-actualization) และผู้ที่มีความต้องการงอกงาม (Growth needs) ในทฤษฎีของมาสโลว์และแอลเดอเฟอร์ตามลำดับ 2. ความต้องการความรักใคร่ผูกพัน (Need for Affiliation เขียนย่อว่า nAff) ผู้ที่มีความต้องการด้านความรักใคร่ผูกพันสูง (nAff person) เป็นผู้ที่มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าในการสร้าง และรักษามิตรภาพ ยึดมั่นต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กล่าวคือ เป็นคนที่รักใคร่ผูกพันต่อผู้อื่น และต้องการได้ผลตอบแทนทำนองเดียวกันจากผู้อื่น เป็นผู้มีความสามารถพิเศษในการสร้างเครือข่ายกับผู้อื่นได้อย่างรวดเร็ว เก่งในการติดต่อสื่อสารด้วยรูปแบบวิธีการต่าง ๆ เป็นคนที่ชอบหลีกเลี่ยง ความขัดแย้งและแข่งขันกับผู้อื่น บางครั้งชอบผูกพันตนเองกับความต้องการของผู้อื่น ผู้มีความ ต้องการด้านความรักใคร่ผูกพัน ตามทฤษฎีนี้จึงตรงกับผู้มีความต้องการเป็นสมาชิกของสังคม (Belonging needs) และผู้มีความต้องการด้านความสัมพันธ์ (Relatedness needs) ของทฤษฎีมาสโลว์ และทฤษฎีอีอาร์จีตามลำดับ 3. ความต้องการมีอำนาจ (Need for Power เขียนย่อว่า nPow) ผู้ที่ต้องการมีอำนาจสูง (nPow person) มีความปรารถนาแรงกล้าที่จะมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น ต้องการสร้างผลกระทบหรือสร้างความประทับใจต่อคนอื่น ผู้ที่ต้องการมีอำนาจสูงจะพยายามสร้างสถานการณ์หรือสภาวะแวดล้อม ทางสังคมขึ้น เพื่อให้ตนสามารถใช้อิทธิพลควบคุมกำกับผู้อื่น บางครั้งผู้ที่ต้องการมีอำนาจสูงยอมที่ จะอยู่ในตำแหน่งที่เสี่ยงอันตรายสูง ผูกพันกับการมีเกียรติศักดิ์ศรีของตน อย่างไรก็ตามความต้องการอำนาจสูงเป็นเรื่องที่มีความซับซ้อน ด้วยเหตุที่อำนาจสามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน กล่าว คือ บางคนต้องการมีอำนาจเพื่อใช้เป็นเครื่องมือแสวงหาประโยชน์ส่วนตัว ในขณะที่บางคนต้องการ มีอำนาจเพื่อจะใช้ในการให้บริการแก่คนอื่น และทำประโยชน์แก่องค์กรได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ความต้องการมีอำนาจสูงตามทฤษฎีนี้ ค่อนข้างใกล้เคียงกับความต้องการได้ทำดังใจปรารถนา (Self-actualization) ตามทฤษฎีมาสโลว์มากที่สุด จากทฤษฎีนี้แมคเคล็ลแลนด์คาดว่า คนจะเกิดแรงจูงใจเมื่อได้ค้นพบและทำงานที่ตรงกับ ความต้องการของตน กล่าวคือ คนที่มีความต้องการด้านความสำเร็จสูง (nAch person) จะเหมาะกับงานด้านการตลาดหรือพนักงานขาย หรือเป็นผู้ประกอบธุรกิจอิสระของตนเอง เนื่องจากงานเหล่านี้ ล้วนต้องการได้ข้อมูลป้อนกลับ ต้องอาศัยความรับผิดชอบส่วนตัวสูง รวมทั้งเปิดโอกาสให้กำหนดเป้าหมายของงานได้เอง ส่วนผู้ที่มีความต้องการความรักใคร่ผูกพันสูง (nAff person) มักมีแรงจูงใจต่องานประเภทงานบริการสังคม งานลูกค้าสัมพันธ์ เนื่องจากงานเหล่านี้จำเป็นต้องสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น และประการสุดท้าย สำหรับผู้ที่มีความต้องการอำนาจ (nPow person) มีแรงจูงใจสูงที่ต้องการมีอิทธิพลและผลกระทบต่อผู้อื่น จึงเหมาะสำหรับงานหนังสือพิมพ์หรืองานด้านบริหาร อย่างไรก็ตามจากผลงานวิจัยของแมคเคล็ลแลนด์พบว่า ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลที่สุด ควรมีความต้องการการด้านความรักใคร่ผูกพันอยู่ในระดับต่ำ มีความต้องการด้านอำนาจสูง โดยมีความสามารถในการใช้อำนาจเพื่อเป้าหมายขององค์การเป็นต้น แมคเคล็ลแลนด์ระมัดระวังไม่ด่วนสรุปว่า ความต้องการของบุคคลมีความสอดคล้องกับพฤติกรรม ทั้งนี้เพราะความต้องการเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในหลายปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรม โดยปัจจัยอื่นที่มีส่วนสำคัญร่วมอยู่ด้วย เช่น ค่านิยม อุปนิสัย และทักษะของบุคคล ตลอดจนปัจจัยแวดล้อมอื่นที่ล้วนมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมทั้งสิ้น ด้วยเหตุนี้ผู้ที่มีความต้องการด้านความสำเร็จสูง (High nAch) ไม่จำเป็นต้องมีแรงจูงใจสูงกว่าผู้ที่มีความต้องการด้านอื่นสูงเสมอไป ตัวอย่างเช่น ผู้ที่มีความต้องการด้านความรักใคร่ผูกพันสูง (High nAff) อาจมีผลงานเหนือกว่าผู้ที่มีความต้องการด้านความสำเร็จสูง (HighnAch) เมื่อทำงานแบบทีม ซึ่งยึดเกณฑ์เรื่องมิตรภาพช่วยให้เกิดความร่วมมือที่ดี เป็นต้น 2. ทฤษฎีเชิงกระบวนการ (Process Theory) 2.1 ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) Motivation = E * V * I E ( Expectancy) คือ ความคาดหวัง ความสามารถในการปฏิบัติงาน V (Valence) คือ คุณค่าของผลตอบแทน คุณค่าของรางวัล I (Instrumentality) คือ ความเป็นเครื่องมือ สิ่งที่ได้รับจากผลงาน เป็นทฤษฎีที่มีมุมมองเกี่ยวกับบทบาทของการจูงใจครอบคลุมกว้างขวางทั้งสภาวะ แวดล้อมที่เกี่ยวกับการทำงานทั้งหมด โดยสาระทฤษฎีนี้เชื่อว่า แรงจูงใจของมนุษย์จะเกิดขึ้นถ้าตนสามารถคาดหวังได้ว่าเมื่อทำงานสำเร็จแล้ว ก็จะได้รับสิ่งที่ต้องการได้จากงานนั้น ทฤษฎีความคาด หวังเห็นว่า คนเราย่อมมีเหตุผลที่จะคิดว่า ตนต้องทำอะไรบ้างจึงควรได้รับรางวัลผลตอบแทน และรางวัลผลตอบแทนต้องมากเท่าไรจึงลงมือทำงานนั้น อย่างไรก็ดีทฤษฎีนี้มิได้มองแค่ว่า คนทำงานคิดอะไร แต่ยังพยายามเชื่อมความคิดดังกล่าวเข้ากับพื้นฐานแวดล้อมอื่นขององค์การ ซึ่งรวมแล้อิทธิพลต่อการทำงานทฤษฎีความคาดหวังมีอยู่หลายฉบับ (Versions) ที่นักทฤษฎีแต่ละคนนำเสนอโดยมีสาระที่ ต่างกันเล็กน้อย แต่ฉบับที่รู้จักยอมรับกันมากเป็นของวรูม (Vroom) และฉบับของพอร์เตอร์ (Porter) กับ ลอว์เลอร์ (Lawler) ที่เห็นพ้องกันว่าแรงจูงใจเป็นผลที่เกิดมาจากความเชื่อ 3 ประการของมนุษย์ ได้แก่ 1.เรื่องความคาดหวัง (Expectancy) เป็นความเชื่อที่ว่า ‘ความพยายามอยู่ที่ไหนความสำเร็จย่อมอยู่ที่นั้นคนที่เชื่อเช่นนี้จึงเห็นว่าเมื่อไรที่ตนตั้งใจทำงานย่อมมีผลงานเกิดขึ้นแน่นอน 2.ความเป็นเครื่องมือหรือตัวการ (Instrumentality) เป็นความเชื่อว่าผลงานที่เกิดขึ้น จากการใช้ความพยายามดังกล่าว จะเป็นเครื่องมือหรือตัวการที่ทำให้ตนได้รับรางวัลตอบแทน ความมีคุณค่าที่คู่ควร (Valence) เป็นความเชื่อที่ว่ารางวัลตอบแทนที่ได้รับดังกล่าวจะต้องมีมูลค่าราคาหรือคุณค่าที่เหมาะสมหรือมีความหมายกับตน 3.ความมีคุณค่าที่คู่ควร (Valence) เป็นความเชื่อที่ว่ารางวัลตอบแทนที่ได้รับดังกล่าวจะต้องมีมูลค่าราคาหรือคุณค่าที่เหมาะสมหรือมีความหมายกับตน 2.2 ทฤษฎีความเป็นธรรม (Equity Theory) ของ J.Stacy Adams คือ ผลตอบแทนที่ได้จากองค์การ เท่ากับ ผลตอบแทนที่ผู้อื่นได้ หรือ สิ่งที่ตนได้ทุ่มเทให้องค์การ สิ่งที่ผู้อื่นทุ่มเทให้ การประเมินของบุคคล ขึ้นอยู่กับการรับรู้ (Perception) ของบุคคลทั้งสิ้น 2.3 ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมาย ( Goal Setting Theory) - คุณค่า - อารมณ์และความปรารถนา ความประสงค์ - ความตั้งใจ เป้าหมาย - เกิดความสนใจ มีการสร้างพลัง มีการยืนหยัด มีการพัฒนาการกลยุทธ์เพื่อการปฏิบัติงาน - การแสดงตอบหรือการปฏิบัติงาน - ผลลัพธ์,การป้อนกลับ,หรือมีการเสริมแรง การกำหนดเป้าหมายขององค์การต่าง ๆ มีไว้เพื่อจุดมุ่งหมาย 2 ประการ ได้แก่ ประการแรก ใช้เป็นกรอบเพื่อการจูงใจในการบริหารงาน ผู้บริหารและพนักงานสามารถที่จะกำหนดเป้าหมายของตนเองแล้วดำเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายนั้น ประการที่สอง เป้าหมายสามารถใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิผล การควบคุมถือเป็นหน้าที่อย่างหนึ่งของการบริหาร ที่ช่วยกำกับให้การปฏิบัติงานขององค์การเป็นไปด้วยดี ตัวอย่างของการกำหนดเป้าหมาย เช่น ถ้าเป้าหมายขององค์การคือ การเพิ่มยอดขายขึ้นอีก 10 % ผู้บริหารสามารถใช้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนรวมกันเป็นเป้าหมายขององค์การ นอกจากนี้ยังสามารถใช้การเปรียบเทียบผลงานระยะสั้นของคนเหล่านี้กับเป้าหมายที่กำหนดไว้เพื่อนำไปใช้ในการกำหนดเป็นผลงานระยะยาวขององค์การได้แม่นยำมากขึ้น 3. ทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement Theory) ของB.F.Skinner การเสริมแรงเป็นเครื่องมือเพื่อกระตุ้นและเสริมสร้างพฤติกรรมที่พึงปรารถนา และหยุดพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนา เครื่องมือในการเสริมแรง 1. การเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) 2. การเสิรมแรงทางลบ (Negative Reinforcement) 3. การลงโทษ (Punishment) 4. การยกเลิก (Extriction) ระบบรางวัล (Reward systems) เพื่อให้การทำงานในระดับสูงขึ้นและผลผลิตมากขึ้น ผู้บริหารจะสามารถหยั่งลึกถึงทฤษฎีการจูงใจ เพื่อออกแบบโปรแกรมการจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับพนักงาน ซึ่งจะต้องทำความเข้าใจถึง 1. ความต้องการที่กระตุ้นบุคคลให้ปฏิบัติ 2. กระบวนการความเข้าใจ (Cognitive process) ซึ่งกำหนดการตัดสินใจของแต่ละบุคคลให้ตอบสนองความต้องการ 3. ผลกระทบซึ่งเป็นการกระตุ้นในพฤติกรรมผู้บริหารสามารถสร้างโปรแกรมการจูงใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์การและเป้าหมายส่วนตัว ขั้นตอนขั้นแรกในกระบวนการก็คือ การกำหนดเป้าหมายและกำหนดมาตรฐานในการทำงาน ผู้บริหารจะต้องพัฒนาระบบรางวัลเพื่อกระตุ้นพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและมาตรฐานที่กำหนดไว้ ระบบรางวัลภาครัฐ/รัฐวิสาหกิจ เพื่อให้การทำงานในระดับสูงขึ้นและผลผลิตมากขึ้น จึงมีการให้รางวัลต่าง ๆ ดังนี้ 1. ค่าล่วงเวลา เป็นค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับเมื่อทำงานนอกเวลาทำการ โดยวันจันทร์ – วันศุกร์ ได้รับ 1.5 เท่า วันเสาร์ – วันอาทิตย์เวลาทำการได้รับ 1 เท่า ส่วนนอกเวลาทำการได้รับ 3 เท่า ของค่าจ้างปกติต่อชั่วโมง โดยส่วนราชการจะเป็นการเหมาจ่ายตามระดับพนักงาน 2. เบี้ยขยัน เป็นค่าตอบแทนที่พนักงานจะได้รับเมื่อมาทำงานโดยไม่ลาป่วย ลากิจ จะได้รับปีละ 1 เดือน ( ระบบรางวับที่ใข้ในบางรัฐวิสาหกิจ) 3. สินบนรางวัล การให้รางวัลกรณีที่พนักงานสามารถทำให้การจัดเก็บรายได้แผ่นดินเพิ่มขึ้น 4. โบนัส การให้รางวัลแบบมีส่วนร่วมในกำไร (Profit Sharing) 5. ขั้นพิเศษ การให้ขั้นพิเศษกว่าขั้นปกติกับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีเด่น 6. การเลื่อนตำแหน่ง การให้ความก้าวหน้ากับพนักงานที่มีความสามารถ คุณวุฒิที่เหมาะสม 7. รถประจำตำแหน่ง รางวัลที่ให้แก่ผู้บริหารระดับสูง 8. เหรียญ โล่ คำประกาศเกียรติคุณ เครื่องราชอิสริยาภรณ์ รางวัลสำหรับพนักงานที่ทำความดี เป็นประโยชน์ต่อหน่วยงานและสังคม รางวัลตามข้อ 1 – 4 เป็นการให้รางวัลที่เป็นตัวเงน สนองความต้องการกายภาพซึ่งเป็นความต้องการขั้นพื้นฐานตามทฤษฎีลำคับความต้องการของมาสโลว์ รางวัลตามข้อ 5 – 8 รางวัลที่สนองความต้องการทางสังคมและการยกย่องนับถือตามทฤษฎีของมาสโลว์ หากพิจารณาตามทฤษฎี 2 ปัจจัย การให้ขั้นพิศษและการเลื่อนตำแหน่ง เป็นการใช้ปัจจัยจูงใจ ระบบรางวัลภาคเอกชน รูปแบบการจูงใจ แบ่งเป็นรูปตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน ดังนี้ 1. รูปตัวเงิน 1. เงินเดือน/ค่าล่วงเวลา/เบี้ยขยัน/โบนัส ขึ้นอยู่กับนโยบายแต่ละบริษัทฯ 2. หุ้น/การให้สิทธิ์ซื้อหุ้น กระตุ้นให้พนักงานเป็นเจ้าของหุ้นในบริษัทฯ 3. Profit sharing เป็นระบบการให้รางวัลโดยถือเกณฑ์การทำงานของหน่วยงานต่อหน่วยการทำงาน 4. รถประจำตำแหน่ง/โทรศัพท์มือถือ 5. ค่าน้ำมันรถ/ค่าโทรศัพท์ 6. รางวัลพิเศษในโอกาสต่าง ๆ / การท่องเที่ยว 7. การจ่ายเบี้ยประกันภัย เช่น การประกันภัยรถยนต์ การประกันชีวิต 8. การรักษาพยาบาล และสวัสดิการอื่น ๆ 2. ไม่เป็นตัวเงิน เป็นรางวัลที่สร้างคุณค่าแก่จิตใจพนักงานเป็นอย่างมาก 1. การชมเชย เมื่อมีผลงานดีเด่น หรือทำงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด 2. การเลื่อนตำแหน่ง เมื่อมีผลงานและระยะเวลาตามกำหนด 3. การมอบหมายงานหน้าที่ความรับผิดชอบสูงขึ้น 4. การมอบทุนการศึกษาทั้งในประเทศและต่างประเทศหรือการส่งดูงานหรือฝึกอบรม 5. การให้โล่หรือทองคำแท้สลักโลโก้บริษัทฯ เมื่อทำงานครบ 5 ปี หรือ 10 ปี ตามกำหนด 6. การมอบหมายงานที่ทำให้สังคมได้รู้จักทั้งการให้สัมภาษณ์ทางโทรทัศน์และหนังสือพิมพ์หรือสื่ออื่น ๆ ตัวอย่างการใช้ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y เมื่อพนักงานละเลยการลงเวลาทำงานและมีการลา ขาด สาย ป่วย มากเกินไป ในทฤษฎี X จะบังคับให้พนักงานรูดบัตรเพื่อให้มีหลักฐาน ในทฤษฎี Y คนที่ไม่ขาด สาย ป่วย นั้นจะได้รับเบี้ยขยัน 1 เดือน จากระบบรางวัล (Reward systems) ทั้งภาครัฐ รัฐวิสาหกิจและภาคเอกชน นั้น ระบบรางวัลจะเป็นไปด้วยดี ต้องคำนึงถึงความต้องการตามทฤษฎีต่าง ๆ และคำนึงถึงข้อเสนอแนะของ McClelland ที่ว่า “แต่ละบุคคลมีความต้องการที่แตกต่างกัน และความต้องการรางวัลที่แตกต่างกันด้วย” และควรอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีความเป็นธรรมซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้วิจารณญาณของบุคคลกับความเป็นธรรมของรางวัล                                                           สรุป การจูงใจพนักงานเพื่อให้ทำงานในระดับสูงสุดเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ เป็นส่วนหนึ่งในความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดในการจัดการ และเป็นงานที่ลำบากงานหนึ่ง การจูงใจจะต้องคิดริเริ่ม อำนวยการ รักษาพฤติกรรมบุคคล และการกระทำ บทบาทของผู้บริหารก็คือ พิจารณาปัจจัยซึ่งกระตุ้นการจูงใจพนักงานและหาช่องทางการกระตุ้นด้วยวิธีที่ให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หนังสืออ้างอิง ศิริวรรณ เสรีรัตน์ สมชาย หิรัญกิตติ สุดา สุวรรณาภิรมย์ ลัทธิกาล ศรีวะรมย์ และชวลิต ประภวานนท์, องค์การและการจัดการ (Organization and management) . กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์พัฒนาศึกษา, 2539. ร็อบบินส์ สตีเฟนส์ พี, การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ : เพียร์สัน เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า, 2547. รังสรรค์ ประเสริฐศรี , พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior). กรุงเทพฯ : บริษัท ธรรมสาร จำกัด , 2548. สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ, พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์ ,พิมพ์ครั้งที่ 3. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ , 2545. คุณลักษณะเฉพาะของผู้นำที่มีประสิทธิผล (Leadership Traits and Characteristics) (เป็นสิ่งที่คนอื่นมอง มายังที่ผู้นำ ว่าผู้นำควรมีคุณลักษณะอย่างไร) 1. Cognitive Skill ทักษะด้านความรู้คือ การมีความรู้ มีทักษะ มีความสามารถในการแก้ปัญหา การคาดเดาปัญหา การยืนหยัดอยู่กับปัญหาจนปัญหาได้รับการแก้ไข มีความพร้อมในการทดลองสิ่งใหม่ มีจินตนาการ มีความคิดสร้างสรรค์ สามารถทำงานให้เสร็จได้ในระยะเวลาอันสั้นโดยใช้คนจำนวนน้อย ต้องคิดกลยุทธ์ของบริษัทซึ่งสามารถนำองค์การไปถูกทิศทาง อาจมีความสามารถทางเทคนิคหรือวิชาชีพ เช่น ทักษะทางการบริหารสำหรับผู้นำระดับสูง ถ้าเป็นผู้นำระดับต่ำควรมีความสามารถทางเทคนิค 2. Personality Traits ลักษณะทางบุคลิกภาพ• ลักษณะบุคลิกภาพที่แปรผันตามสถานการณ์ หรือหน้าที่ความรับผิดชอบ เช่น ผู้จัดการฝ่ายขายควรมีความกระตือรือร้น ถ้าเป็นผู้จัดการ inventory control หรือควบคุมสินค้าคงคลังอาจไม่จำเป็นต้องมีความกระตือรือร้นก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความแตกต่างตามสถานการณ์ หรือตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ • การรู้จักตนเอง Self awareness เช่น เมื่อได้รับ Feedback เกี่ยวกับตัวเอง จะต้องพยายามฟัง แล้วนำมาปรับปรุงตนเอง • การมอบหมายงานอย่างสมดุลกับการตรวจสอบ ซึ่งถ้าเป็นผู้นำที่ไม่มั่นคง มีความวิตกกังวลสูง แบบ insecure จะเกิดการตรวจสอบที่มากเกินไป เพราะเขากลัวข้อผิดพลาด จะส่งผลต่อบุคลิกภาพของผู้นำ ทำให้คนที่ทำงานด้วย ไม่มีความสุข • ความเชื่อมั่นในตนเอง Self-Confidence (เยือกเย็น, สุขุม) ถ้าผู้นำมีความเชื่อมั่นในตัวเอง ก็จะทำให้ลูกน้องมีความเชื่อมั่นตามไปด้วย เวลาทำงานผู้นำจะเยือกเย็น สุขุม • มีความไว้วางใจได้ Trustworthiness (ความซื่อสัตย์, ยุติธรรม, ความคงเส้นคงวา, พูดความจริง, รักษาสัญญา) • มี E.Q หรือความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) รวมถึงคนที่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถที่จะกระตุ้นให้คนอื่นทำงานได้ และถ้าหากองค์การประสบวิกฤตเขาสามารถควบคุมอารมณ์ได้ 3. Motives ความสามารถในการสร้างแรงจูงใจ มี 2 ชนิด คือ • Power Motive แรงจูงใจใฝ่อำนาจ ซึ่งถ้ามีความเข้มแข็ง จะมีความสนใจในการที่จะจูงใจหรือมีอิทธิพลผู้อื่น • Achievement Motive แรงจูงใจใฝ่ผลสัมฤทธิ์ ทำให้เกิดมีความคิดสร้างสรรค์ จะทำอะไรด้วยความรวดเร็ว กิจกรรมของผู้นำในการเพิ่มผลผลิตและการตัดสินใจ : Ohio University แนวคิดนี้ได้มีการจำแนกลักษณะของผู้นำ ออกเป็น 2 แบบด้วยกัน คือ 1. ผู้นำที่คำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก Considration (แกนต่ำ) จะประกอบด้วยลักษณะดังต่อไปนี้ • ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา • ยอมรับความคิดและความรู้สึกของพนักงาน • เอาใส่ใจความรู้สึกของพนักงาน • มีท่าทีที่เป็นมิตร • เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็น • ให้ความช่วยเหลือแก่พนักงาน • ปฏิบัติอย่างเสมอภาค • ไว้วางใจซึ่งกันและกัน 2. ผู้นำที่เริ่มจากตนเองเป็นหลัก Initiating Structure (แกนนอน) เป็นผู้นำที่กำหนดบทบาทของตัวเองและพนักงาน โดยเมื่อมอบหมายงานจะพิถีพิถันมาก จะบอกขั้นตอนการทำงาน บอกความคาดหวังในการทำงาน (แกนนอนแสดงถึงโครงสร้างที่คำนึงถึงตัวเองเป็นหลัก แกนตั้งแสดงถึงโครงสร้างที่คำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก) รูปแบบผู้นำ แบ่งออกเป็น 4 ลักษณะ ได้แก่1. Low Structure + High Consideration คำนึงถึงตัวเองน้อยแต่คำนึงผู้อื่นมาก เป็นรูปแบบที่ดีรองลงมา 2. High Structure + High Consideration คำนึงถึงตัวเองและผู้อื่นมาก เป็นรูปแบบที่ดีที่สุด 3. Low Structure + Low Consideration คำนึงถึงตัวเองและผู้อื่นน้อย ลักษณะผู้นำแบบเรื่อยๆ 4. High Structure + Low Consideration คำนึงถึงตัวเองมากแต่คำนึงผู้อื่นน้อย เป็นผู้นำที่เห็นแก่ตัว กิจกรรมของผู้นำในการเพิ่มผลผลิตและการตัดสินใจ : Michigan University แนวคิดนี้ได้มีการจำแนกลักษณะของผู้นำ ออกเป็น 2 แบบด้วยกัน คือ 1. ผู้นำที่มุ่งที่คนหรือพนักงานเป็นหลัก Employee Center • เน้นความสัมพันธ์ของคน • ยอมรับความแตกต่างของคน • สนใจ เข้าใจความต้องการของพนักงาน โดยมหาวิทยาลัยมิชิแกนบอกว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือ ผู้นำที่มุ่งเน้นคนมากกว่าการมุ่งเน้นที่งาน เพราะคนเป็นกลไกในการขับเคลื่อนงาน ทำให้เกิดผลผลิตสูงตามมา 2. ผู้นำที่มุ่งงานเป็นหลัก Job Center (Production – Centered) • เน้นงานหรือเทคนิคในการผลิตเป็นหลักในการบริหารกิจการ • ตัวพนักงานเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งของความสำเร็จเท่านั้น • การมุ่งเน้นที่งานมากเกินไป อาจจะทำให้พนักงานไม่พอใจ และส่งผลให้มีผลผลิตที่ต่ำลง

เอกสารอ้างอิง 

 เดชา  เดชะวัฒนไพศาล.  (2543).  “Competency – Based  Human  Resources  Management,” HR  Magazine.  21(4) (ต.ค. – ธ.ค.) : 12 – 22.
          เทื้อน  ทองแก้ว(2552) สมรรถนะ (Competency) : หลักการและแนวปฏิบัติ [ออนไลน์] สืบค้นได้
                       จาก http://dusithost.dusit.ac.th/~ei/tuan/file21122005046.doc
          สุกัญญา  รัศมีธรรมโชติ.  (2004). “Competency : เครื่องมือการบริหารที่ปฏิเสธไม่ได้,”Productivity.  9(53) (พ.ย. – ธ.ค.) : 44 – 48.
          อานนท์  ศักดิ์วรวิชญ์.  (2547).  “แนวคิดเรื่องสมรรถนะ Competency :เรื่องเก่าที่เรายังหลงทาง,”  Chulalongkon  Review.  16(ก.ค. – ก.ย.) : 57 – 72.
           McClelland, D.C.   (1973).  “Testing  for  Competence  rather  than  for  Intelligence,”American  Psychologist.  28 , 1 – 14.


ขอขอบพระคุณท่าน  ดร.สมจิต     สงสาร   อาจารย์ประจำวิชา  ภาวะผู้นำ